有一位創辦人，把公司從一個人，帶到了兩百人的規模。
接班人是他的兒子。能幹，認真，在組織裡有一定的信任基礎。
按照外部的條件來看，交棒的時機已經相對成熟。
但每次談到具體的時間點，他會說：「再等市場穩一點」、「再讓他多歷練一段時間」、「這個專案告一段落之後再說」。
我在陪伴家族的過程中，常常遇到這樣的時刻。那個「再等一下」，通常不只是在等外部的條件。
事業是一個身份的來源
對許多創辦人來說，這個事業不只是一份工作，也不只是一項資產。
它是他每天早上有理由出門的地方。是他在家族、在同業、在社群裡被認識的方式。是他幾十年積累下來，最具體的那個作品。
交棒，意味著這個位置，慢慢要換人來站。
這不是一個輕的事。它需要時間，去想清楚：這個位置移出去之後，我仍然是誰？我的重量，在哪裡延續？
這個問題，財務顧問和律師幫不上忙。但它值得被好好想過。
角色的轉換，不是退出
我在陪伴創辦人走過這段路時，有時候會換一個方式說：
不是「放手」，是「換一個位置，繼續在場」。
接力賽裡，交出棒子的人，沒有離開這場比賽。他站到了另一個位置——最了解這段賽程的人，最能看見全局的人，也是在關鍵時刻最有分量說一句話的人。
那個位置，有它自己的重量。只是不同於以前。
這個轉換需要時間慢慢想清楚，也需要有人陪著一起想。
給接班人的話
如果你是接班人，讀到這裡，或許對那個「再等一下」有了不一樣的理解。
那個等，通常不是對你的評估，而是創辦人自己內在的一個節奏。
你能做的，不是去催促這個節奏，而是讓他看到：棒子交到你手上之後，他仍然有一個值得在場的位置，這個故事，還有他的一章。
兩代人對傳承這件事的理解，往往需要時間慢慢對齊。 我們設計了「兩代決策風格診斷」，讓父母和接班人各自回答同一組情境題，找出彼此理解最有落差的地方——那通常是最值得開始對話的起點。